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2015年9月

2015年9月27日 (日)

面接は「30分」で「5回」がGoogleの鉄則になるまで  Googleに学ぶ(8)

Googleの採用には絶対に侵してはならない黄金律があります。それが前号に記した「採用のおきて」です。「採用の質を犠牲にしてまで埋めるべきポストはない」というのが不変の姿勢なのです。速さより質を重視することから、行き過ぎた回数や時間を面接に費やした時期もありましたが、いまでは見事に交通整理されています。

ある候補者を30回以上面接したが採否が決められなかった
たいていの会社では、採用面接は長すぎるし、また数も多すぎます。グーグルでも創業初期に、ある候補者を30回以上面接したのに、それでも採否が決まらなかったことがありました。それはおかしいとの結論から、ひとりの候補者を30回以上面接することを禁止するルールをつくったそうです。

科学的に検証の結果、面接は5回までとした
その後さらに調査してみると、4回目以降の面接は、「判断精度」を高めることへの貢献度が1%にも満たないことがわかりました。要するに4回目以降になると、それ以上面接をすることの増分費用が、追加的フィードバックをもたらす価値より低くなるのです。そこでルールを見直し、面接の上限を「5回」に設定しました。

面接時間は30分とした
面接が始まって数分もしないうちに、相手が会社あるいは特定のポストに向いていないことが判明するケースは少なくありません。(Googleの場合)ほとんどの面接は結果が不採用なので、そこに時間をかけすぎるのは避けたいし、実際に優れた面接官のほとんどは30分もしないうちに不採用の判断をくだしています。

時間限定なら会話は“プロテインたっぷり、脂肪分ちょっぴり”に
応募者が有望で、もう少し話を聞きたいと思ったら次の面接を設定すればよいのです。その場で続きをやってもいい(面接後にフィードバックを記入する時間をあらかじめ15分確保しておけば、それも可能です)。面接時間が限られているほど、会話の内容は充実し、本質的な議論に集中せざるを得なくなります(とくに面接官自身が!)。

情熱のある人は情熱を口にしない。スマート・クリエイティブとはそんな人
グーグルが求める人材は情熱があり、何かに対して強い思い入れがあること。ただ、本当に情熱的な人は「情熱」という言葉を軽々と口にしません。心に秘めている粘り強さ、気概、真剣さ、すべてを投げうって没頭する姿勢といった資質は、履歴書では量れません。面接の目的はそれを限られた時間と回数で的確に見出すことなのです。

参考文献:『How Google Works』(エリック・シュミット&ジョナサン・ローゼンバーグ&アラン・イーグル共著/日本経済新聞出版社)

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2015年9月24日 (木)

Googleで許されない失敗は人材採用。その「おきて」は  Googleに学ぶ(7)

Googleは失敗からはじまった会社なので失敗には寛大です。何に失敗したかといえば社名のスペルを間違えました。社名を考えていたとき、もっと大きい数をあらわす「グーゴルプレックス」を候補にし、さらに短い同意語「グーゴル:Googol」に決定。そしてこの名称をドメイン登録するとき「Google」と誤入力してしまったのです。

「儲けを生み続ける最強リーダーの口グセ50(※)」のFail fast.とは?
これはそのものズバリ、「早く失敗しろ」という意味。失敗を重ね、試行錯誤を繰り返すことでプロダクトの長所短所を知り、よりよいものをつくることができる。また、早めの失敗によってリソース(プロジェクト遂行に必要な人手や資金、設備など)を浪費する前にプロジェクトを取りやめる判断を早くできるメリットもあります。

Googlers make Google great.とは? (口グセ50より)
Googlerとは、Googleの社員の呼び名です(新入社員のことはヌーグラー(Nooglers:New Googler)。Googleにとって人材こそ一番のリソースという考えです。チームによる協働や、迅速な行動、オープンなコミュニケーションができる人材がいるからこそ、グーグルの製品やサービスを改善していけるからです。

許されない失敗は人材採用。そのためのグーグルの「採用のおきて」
◍自分より優秀で博識な人物を採用せよ。学ぶもののないあるいは手強いと感じない人物は採用してはならない。
◍ブロダクトと企業文化に付加価値をもたらしそうな人物を採用せよ。両方に貢献が見込めない人物は採用してはならない。
◍仕事を成し遂げる人物を採用せよ。問題について考えるだけの人物は採用してはならない。
◍熱意があり、自発的で、情熱的な人物を採用せよ。仕事が欲しいだけの人物は採用してはならない。
◍周囲に刺激を与え、協力できる人物を採用せよ。ひとりで仕事をしたがる人物は採用してはならない。
◍チームや会社とともに成長しそうな人物を採用せよ。スキルセットや興味の幅が狭い人物は採用してはならない。
◍多才で、ユニークな趣味*や才能を持っている人物を採用せよ。仕事しか能がない人物は採用してはならない。*本文は「興味」ですが山本判断で「趣味」に。
◍倫理観があり、率直に意思を伝える人物を採用せよ。駆け引きをしたり、他人を操ろうとする人物を採用してはならない。
◍最高の候補を見つけた場合のみ採用せよ。一切の妥協は許されない。

参考文献:『How Google Works』(エリック・シュミット&ジョナサン・ローゼンバーグ&アラン・イーグル共著/日本経済新聞出版社)
※:『プレジデント』(プレジデント社刊/2013年9月16日号)

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2015年9月20日 (日)

Google発展の原動力は創業者2人の情熱的な採用姿勢  Googleに学ぶ(6)

グーグル草創期(創業は1998年9月4日)の5年間は、2人の創業者(ラリー・ペイジ&ゼルゲイ・プリン)、もしくは2人ともが応募者の一人ひとりと面接しました。いまでも新人を雇用するときはかならずペイジの承認が要ります。「えっ! 本当に」と思いますが、まぎれもなくこれが世界に冠たるGoogleの採用ルールなのです。

規模拡大で求める人材の質が変わってきたときGoogleが打った手
2000年代初頭、グーグルが数千人単位で従業員を採りはじめたころ、エリック(CEO)とラリーとセルゲイは、新入社員の多くが優秀ではあるが、自分たちが求めているほどのレベルではなくなっていることに気づきました。各部門が「どんな」採用活動をしているかは管理できないが、「誰を」採用するかは管理できる、と3人は考えました。

創業者が発想し、自らが主宰する“ひとり委員会”とは?
そこでラリーは、採用オファーを出す前に経営幹部が必ずそれを確認する制度を提案しました。これを受けてグーグルが考案した採用プロセスが、数段階の採用委員会の最上段に、“ひとり委員会(メンバーはラリーのみ)”が乗っかるヒエラルキー構造でした。こうしてラリーがすべてのオファーに目を通すようになったのです。

「採用の質ほど大切なものはない」と、トップ自らが示した高い志
これは採用にかかわるもの全員に、会社にとって採用がどれほど重要か改めて示す効果がありました。このプロセスは効率より質を優先し、頭数の確保より選別を徹底することを念頭に設計されたものです。その後、できるかぎり効率化も進めましたが、採用の質ほど大切なものはないとの考えにより、当時の方針はいまも変わっていません。

『グーグル、アップル、マイクロソフトに就職する方法(※)』より
これはある本のタイトルですが、この中に表題とは1社異なる3社比較があります。
「アメリカには優秀なエンジニアが不足している。われわれは、少ない獲物を争うハゲタカのようなものだ」(アップル)
「われわれは優秀な人材以外採用しない。これは絶対だ」(グーグル)
「優秀な応募者がいないとは言わない。問題は、それが誰なのかわからないことだ」(フェイスブック)

なぜ、Googleの採用に対するスタンスはこんなにも違うのだろうか…
採用という面では、明らかにGoogleのスタンスは他の2社とは異なっています。その違いは、経営トップの人材に対する考え方に明確に表れています。それが、前号に記した人事部門の責任者に求めた資質にも表れていると思います。こうした超絶思考が、産業史上前例のないスピード成長を支える原動力になっているのでしょう。

参考文献:『How Google Works』(エリック・シュミット&ジョナサン・ローゼンバーグ&アラン・イーグル共著/日本経済新聞出版社)
※:『グーグル、アップル、マイクロソフトに就職する方法』(ゲイル・L・マクダウェル著/文藝春秋社)

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2015年9月17日 (木)

質の良い応募者を大量に集めるにはどうするか?  Googleに学ぶ(5)

グーグルは、企業の成長スピードという観点では、マイクロソフトもアップルもアマゾンもはるかに凌駕しています。その原動力は優秀な人材を集め、グーグルに合った人材(グーグラー)を継続的にしかも大量に確保できたからだと、参考文献の筆者は言います。では、そのような魔術にも近いことをどうやって実現したのでしょうか?

誰がGoogleの人事部門の責任者として最適か?
2003年、グーグルは経営陣を整える取り組みの総仕上げとして人事部の責任者を探しはじめました。その結果、従来の意味での人事業務で素晴らしい実績を上げていた50人近い候補者がリストアップされたのです。しかし、その中からは、グーグルが必要としている任務への適性を備えている候補者は見つかりませんでした。

拡張性のある採用エンジンをつくれるのは、果たしてどんな人?
グーグルは産業史上、前例のないスピードで成長していたため、候補者たちが身に付けていた“標準的な経験”が役に立つとは思えなかったからでした。グーグルのトップが求めていたのは、グーグルが従来の会社とはさらに次元の違うスピードで前進できるような、拡張性のある採用エンジンをつくってくれる人物だったのです。

宇宙物理学者を人事の責任者に推すCEO(最高経営責任者)の発想
適任者探しは長引きました。「宇宙物理学が専門の、ローズ奨学生を探してみたらどうだろう」とエリック(CEO)はあるとき提案。議論の結果、宇宙物理学の専門家ならこの任務に必要な知識はあるかもしれないが、おそらくグーグルに入社して経営幹部になろうとは思わないだろう、という結論に達し候補者から消えました。

とびきりの質の高い、面白い契約書を完成させた大物弁護士もダメ
「わかった、それなら法律事務所のパートナークラスにしよう」とセルゲイ(創業者の一人)が提案。それから間もなく、彼の課題「質の高い、包括的で面白い契約書をつくってくれ」に、30分後、「セルゲイ・プリン氏は1ドルおよびその他の約因により、悪魔に魂を売り渡す契約を締結する」を完成させた弁護士も専門性が足りないと…。

正解は事業運営の実績のない「マッキンゼー&ローズ奨学生」だった
弁護士もダメとなった時点で、正しい条件の組み合わせを「マッキンゼー&ローズ奨学生*」と再提起して、結局、彼らは事業運営の実績がないショーナ・ブラウンなる人物を選定しました。この採用が大成功だったため、後日、優秀な最高財務責任者(CFO)が退任するとき、エリックは同様のカテゴリーからの人選で適材を発掘しました。

*ローズ奨学制度は、世界最古の国際的フェローシップ制度 で、ローズ奨学生とはオックスフォード大学の 大学院でMBA以外のコースで学ぶ者であり、分野は問われません。

参考文献:『How Google Works』(エリック・シュミット&ジョナサン・ローゼンバーグ&アラン・イーグル共著/日本経済新聞出版社)

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2015年9月13日 (日)

ビジネスパーソンが磨くべきもっとも重要なスキルは?  Googleに学ぶ(4)

前回のテーマは、「大企業の幹部にとって一番重要な仕事とは?」で、答えは「採用」でした。今回は「ビジネスパーソンが磨くべきもっとも重要なスキルは?」です。回答を先に書いてしまうと、それは「面接」と参考文献の著者は言います。限られた時間の中で候補者の能力を見定めるのは、じつは至難の業だからです。

ビジネスパーソンが磨くべきもっとも重要なスキルは、面接スキルだ! 
経営学の教科書やMBAコースでは、そんなことは言われなかったかもしれません。CEOや大学教授、ベンチャー投資家は、成功するのに一番重要なのは人材だ、とよく言いますが(現実にはそのとおり)、実際にどうやってその優秀な人材を獲得するかには(得意な口先の理論でも)触れないことが多いのです。

はっきり言ってほとんどの人は面接が下手!
面接は人工的かつ時間的制約のある状況で、候補者の能力を見定めなければなりません。それには特別な、そして高度なスキルセットが必要になります。しかしその前に、
質の高い面接をするには準備が必要です。それはあなたが平社員だろうと、経営幹部であろうと変わりません。はっきり言ってほとんどの人は面接が下手です。

優秀な人材を見分けるのは事前の準備と質問力
きちんとした面接をするには、自分の役割を理解し、候補者の履歴書を読み、そして一番重要なこと――何を聞くか――を考えなければなりません。そのためには、まず応募者がどんな人物か、また会社にとって重要な人物になり得るかを考え、これまでかかわってきた仕事を調べ、自分なりの評価をしておくことが必須となります。

面接の目的は相手の限界を確かめること
とはいえ、過剰なストレスをかけるのは避けましょう。最高の面接は、友人同士の知的な会話のようなもの(「いま、どんな本を読んでいる?」など)。質問は間口の広い、複雑なものにしましょう。正解が一つではないので、相手のモノの考え方や議論の組み立て方を観察できます(応募者が何を主張し、どのようにその正当性を主張するか)。

質問が具体的だと、聞く能力、理解力など応募者への理解が進む
応募者のバックグラウンドについて聞くときには、単に過去の経験談ではなく、「そこから何を学んだか」を説明してもらい、応募者に思考力をアピールしてもらいましょう。「何に驚きを感じましたか?」というのは、うまい聞き方です。準備してきた答えではなく、自分の経験をこれまでとは違った目で振り返らなければならないからです。

参考文献:『How Google Works』(エリック・シュミット&ジョナサン・ローゼンバーグ&アラン・イーグル共著/日本経済新聞出版社)

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2015年9月10日 (木)

大企業の幹部にとって一番重要な仕事とは?  Googleに学ぶ(3)

前回「…2014年のグーグルに勝つことはできないけれど、使命とチームについての正しい答えがあれば、1999年のグーグルになることができる」を紹介しました。では、どうしてGoogleは15年の短期間で世界有数の大企業になりえたのでしょうか? その原動力が採用・面接にあったというのが参考文献の著者の考え方です。

幹部に一番大事な仕事は「会議に出ること」ではなく「採用」
大企業の幹部に「あなたの仕事のうち一番重要なものは?」と尋ねると、ほとんどの人が反射的に「会議に出ること」と答えるそうです。さらにしつこく、「いやいや、一番退屈なものではなく、一番重要なもの」と聞くと、ビジネススクールで学んだ経営の基本を並べ立てることになります。

MBAの模範解答ではGoogleのような成長企業は育てられない
いわく、「すぐれた戦略を立て、事業機会をとらえてシナジーを生み出し、競争が一段と激化する市場でも着実に業績を向上させること」といった具合。同じ質問を一流のスポーツチームのコーチやゼネラルマネージャーにしたらどうでしょうか? 彼らも会議にたくさん時間を割きますが、答えは異なります。

戦略だけでは、優れた人材のいるチームには勝てない
一番重要な仕事は「最高のプレイヤーをドラフトで獲得するか、スカウトするか、あるいはトレードで持ってくること」と答えるでしょう。優秀なコーチは、どれだけ優れた戦略を立てても、優れた人材の代わりにはならないことをよくわかっているからです。それはスポーツだけでなく、ビジネスでも同じなのです。

Google創業者の真剣な面接姿勢は候補者たちを錯覚させた
ですから、経営者の場合、「あなたの仕事のうち一番重要なものは?」という問いへの正解は「採用」なのです。ある日、のちの幹部社員を面接していたセルゲイ(創業者の一人)があまり真剣なため、候補者は自分が期待されていると錯覚しました。しかし入社してみると、すべての面接が同じように行われていたのでした。

なぜか、多くの企業幹部は採用活動から遠ざかってしまう
そんなことは当たり前と思うかもしれません。しかし、たいていの企業幹部は自身もおなじみの採用プロセス(履歴書、電話によるスクリーニング、面接に次ぐ面接、オファー、交渉に次ぐ交渉、そしてオファーの受諾)を踏んで採用されたにもかかわらず、入社した途端に他人の採用には一切かかわろうとしなくってしまいます。

参考文献:『How Google Works』(エリック・シュミット&ジョナサン・ローゼンバーグ&アラン・イーグル共著/日本経済新聞出版社)

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2015年9月 6日 (日)

Googleの急成長に大きく貢献した採用プロセス  Googleに学ぶ(2)

『ゼロ・トゥ・ワン(※)』という本に“20番目の社員”について、以下の記述があります。「おそらく報酬や福利厚生では2014年のグーグルに勝つことはできないけれど、使命とチームについての正しい答えがあれば、1999年のグーグルになることができる」。新興企業が成長を目指す上で、啓示に富む表現だと思いました。

Googleが求める人材はスマート・クリエイティブ
スマート・クリエイティブについて参考文献巻末の「用語集」には次のようにあります。「自らの専門分野に関する深い知識を持ち、それを知性、ビジネス感覚やさまざまなクリエイティブな資質と組み合わせる人物」。この条件に合致する人物を選ぶためにGoogleが設定したのが評価の4カテゴリーなのです。

【リーダーシップ】 私たちが知りたいのは、候補者がチームを動かすために、さまざまな状況で異なる筋肉をどんなふうに使ってきたか、だ。そこには自らの職務あるいは組織でリーダーシップを発揮した経験のほか、正式なリーダーに任命されていなくてもチームの成功に貢献した実績が含まれる。

【職務に関連する知識】 私たちは個別のスキルだけでなく、幅広い強みや情熱を持った人材を求めている。また与えられた役割で成功するのに必要な経験や経歴を持っていることも確認したい。特にエンジニアリング部門の候補者については、コードを書くスキルや得意とする技術分野も確認する。

【全般的な認知能力】 私たちは学業成績よりも、候補者がどのようなモノの考え方をするかに興味がある。候補者がどのように問題を解決するかを理解するのに役立つような、職務関連の質問をすることが多い。
具体的には、「そのプロジェクトで最も難しかった点は何か? あるいは成功した理由はなにか?」。こうした質問をすることで、候補者が変化を主導する人物か、あるいはそれに追随する人物なのかが確かめられる。

【グーグラーらしさ】 私たちは候補者の個性を見極めたいと思っている。そしてグーグルが、本当に候補者が輝ける職場なのかも確認したい。このため曖昧さへの許容度、行動重視の姿勢、そして協力的な性向が見られるかを判断しようとする。

参考文献:『How Google Works』(エリック・シュミット&ジョナサン・ローゼンバーグ&アラン・イーグル共著/日本経済新聞出版社)
※:『ゼロ・トゥ・ワン』(ピータ・ティール・ブレイク・マスターズ著/NHK出版)
(注)文中「Google」と「グーグル」の表現が混在しますが、参考文献には「グーグル」とあり、混乱を避けるために使い分けています。

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2015年9月 3日 (木)

就活時期は「面接」と「地頭」のキーワド検索が増える  Googleに学ぶ(1)

新卒採用が8月解禁され一月が経ちました。毎年、就活時期に当ブログは「面接」「地頭」のワード検索が急増しますが、今年は例年以上です。企業、学生双方にシステム変更の混乱があるのかも…。そこで、LAX(ロサンゼルス国際空港)テストで有名になったGoogleの採用・面接の在り方を『How Google Works』から抜粋してお届けします。

Google CEOエリック・シュミットがこだわるLAXテストとは?
Googleでは「情熱」「知力」「ラーニング・アニマルのマインドセット」(いずれも後の回で詳述)が、採用候補者に欠かせない資質であるといいます。そして、もう一つ重要な要素が人格なのです。人格がいかに大事な要素であるかを端的示したのが、エリック考案のLAXテストだといえるでしょう。

いちばん不愉快な環境にいるとき、相手の人格がよく見える
同僚と一緒に、ロサンゼルス国際空港(LAX)で6時間足止めを食ったとしましょう(エリックはいつもいちばん不愉快な環境のたとえとしてLAXを使います)。その同僚と楽しく会話をしながら過ごせるでしょうか。有意義な時間になるでしょうか。それとも退屈な相手との会話を避けようと別のアクションを起こすでしょうか。

重要なのは、候補者が一緒に仕事をしておもしろい人物かどうか
このとき、さっさと機内持ち込み荷物を開けてタブレットを取り出し、メールなどのチェックを始めてしまいたくなるような相手なら、Googleには適さない人ということになるのです。しかし、その一方でGoogleの優秀な社員のなかには一緒にビールを飲みたくないタイプ(むしろ、頭からビールをかけてやりたい)もいます。

一緒にビールを飲みたいと思うような相手と働きたいが・・・
でも、嫌いな相手とも一緒に働かなければなりません。なぜなら「いい人ばかり」の職場は均質的なことが多く、職場の均質性は悪い結果を招きやすいからだそうです。視点の多様性、すなわちダイバーシティーは会社が近視眼的になるのを防ぐ、極めて効果的な政策なのだそうです。

「グーグラーらしさ(その中にLAXテストが)」は、採用プロセスの1項目
GoogleではLAXテストを採用プロセスの中に正式に取り込んでいます(他の3項目は「全般的な能力」「職務関連の知識」「リーダーシップの経験」で次回掲載)。「グーグラーらしさ」には、野心、意欲、チーム重視とサービス重視の姿勢、傾聴・コミュニケーション能力、行動力、優秀さ、対人能力、独創性、誠実さなどが含まれます。

参考文献:『How Google Works』(エリック・シュミット&ジョナサン・ローゼンバーグ&アラン・イーグル共著/日本経済新聞出版社)

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