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2016年3月24日 (木)

階層別リーダーシップの在り方  『リーダーシップの哲学』より(1)

中堅企業のリーダーシップ研修を承ると、受講者に役職者(主任・係長)と課長、部長が一緒のケースがあります。企業には独自の文化があり、経営層から期待されるリーダーシップも異なることから、階層別にリーダーシップの在り方を仕分けする難しさがあります。この課題に明確に答える経営者とある本(※)で出合いました。

良品計画(無印良品の運営会社)・松井忠三氏の「リーダーシップに求められるもの」
リーダーシップというものは、ポストや役割に応じて達成すべき課題が異なります。
係長であれば、いわゆる「呑みニュケーション」で胸襟を開くやり方が役立ちますが、
課長になると、それだけでは通用しません。率先垂範して背中で引っ張っていく必要があることに加え、部下だけではなく、他の関係者にも認めてもらわなくてはなりません。
部長になると、物事をまとめ実行するために、上司を動かす必要が出てきます。このため、上司に対する影響力も求められるようになります。

取締役になると、全社課題に対応しますが、人に任せないと仕事が回らないので、またレベル感が違ってきます。任せる場合は、ただ放置してはいけません。それぞれ個性ややり方の違う人々を信用しつつも、現実にどうなっているかを確認する用心深さを持つことが大切です。そして、うまくやれない人にはアドバイスや相応の対応をしなくてはなりません。

社長になると、見えている課題、見えていない課題を含めて全社課題をやり切り、成果を出すことが要求されます。理念やビジョンを打ち出すだけでは引っ張り切れないので、現実の課題を遂行し、増収増益という実績を示すことが大切です(中略)。

会長になると、社長のやらない部分で、全社課題を片づけなくてはなりません。やるべきことは各社各様ですが、少なくとも会長と社長の仕事が重複している会社はうまくいきません(中略)。

以上が、段階ごとのリーダーシップに対する松井氏の見解ですが、「段階を問わずに大事なのが、達成しようという使命感を持つこと」だそうです。何かを達成する場合、自分だけでこなせる時代は20代で終わり、その後は組織を動かさなくてはならないからです。もうひとつのカギがコミュニケーションだそうですが、それは次回に。

※:『リーダーシップの哲学』~12人の経営者に学ぶリーダーの育ち方~(一條和生著/東洋経済新報社)

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