従来型採用（ヒエラルキー型）の抱える問題点 Googleに学ぶ（補足資料）

「人材は会社の最も重要な資産」というのは言い尽くされた言葉ですが、そう口にするだけでは資産と呼べるだけのスマート・クリエイティブのチームはつくれません。メンバーを採用する仕組みを見直す必要があります。さいわい、仕組みの見直しは誰にでもできます。本シリーズの最後は、Googleの委員会型採用についてです。

経営者は「自分より優秀な人材を採用すべきだ」とよく言うが・・・
現実は、なかなかそうはいきません。「コイツは優秀だから採用しよう」という合理的な判断は、「コイツが入社したらオレが無能に見えて昇進できなくなり、子供には負け犬と思われ、妻は愛想を尽かしてカフェのイケメン店員と駆け落ちし、オレはすべてを失うんじゃないか」という面接官の感情的な思惑の前に敗北するからです。

だからGoogleはヒエラルキー型でなく、委員会によるピア型採用を選んだ
グーグルの創業者たちは初めから、最も優秀な人材を採用しつづけるには、産業界ではなく学術界のモデルを見習う必要があることを理解していました。大学は通常、教授に採用した人間を解雇しないので、専門委員会を立ち上げ、教員の採用や昇進の検討に膨大な時間を費やします。

ポストがないのに優秀なら採用する（Googleではよくあるケース）
グーグルが採用はヒエラルキー型ではなく、委員会によるピア型が望ましいと考えたのはこのためで、候補者の経歴が空きリストに合致するか否かにかかわらず、とにかく優秀な人材を採用することに集中します。エリック（CEO）は、ある女性候補者にふさわしい仕事がないにもかかわらず、採用のオファーを出しました。

しかし、優秀な人材なのでヘッドハンティングも後を絶たない
ほどなく彼女は法人営業チーム（彼女自身がつくったポスト）の立ち上げを担当することになりました（彼女はその後フェイスブックのCOOに）。このようにピア型の採用プロセスで重要なのは、組織より人なのです。ポストを埋めることより、スマート・クリエイティブを採ること、マネジャーの思惑より会社全体の利益が大切なのです。

採用の方法は、時代に合わせ、企業に合わせいつでも変えられる
ここまで述べてきた変革のなかには、既存企業がすぐに実行するのは難しいものもありますが、採用の方法はいつでも変えられます。問題は、きちんと採用するには多大な労力と時間がかかることを認識して取り組むことです。ですが、これほど価値のある投資はないとの著者からの指摘には説得力があります。

参考文献：『How Google Works』（エリック・シュミット＆ジョナサン・ローゼンバーグ＆アラン・イーグル共著/日本経済新聞出版社）

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絞りを広げることで伸びしろのある人材を獲得する Googleに学ぶ（１０）

中国の諺に、「深く掘るためには広く掘り始めなければならない」があります。現在のように掘削機のない時代はすべて手堀です。50センチの穴を掘るのなら1メートル四方を掘り進めばよいでしょうが、さらに1メートルまで掘り進めるとなると、そうはいきません。Googleの採用に関する取り組み姿勢にこの中国の諺が思い浮かびます。

理想の候補者は４つの輪「発掘」「面接」「採用」「報酬」で見つけ出す
情熱と知性、誠実さと独自の視点を持った理想の候補者は間違いなくどこかにいます。問題はどう見つけだし、獲得するかです。この重要な鎖は、４つの輪でできています。発掘、面接、採用、報酬です。Googleのような企業でないと報酬は思うに任せませんが、他の3項目はそれぞれの企業が努力すればGoogleに近づくことは可能です。

まず最初は、絞りを広げて「発掘」から
これはどのような候補者を探しているか、明確に定義するところからはじまります。グーグルの採用パートナーであるマーサ・ジョセフソンはこの作業を「絞りを広げる」と表現します。絞りを変えることで、カメラの画像センサーに入る光量が変わります。しかし、採用担当者の多くは絞りを狭くする傾向があります。

最高の人材はキャリアの軌道が上向いていることが多い
ほとんどの企業は、上述のように絞りを狭くして候補者を探そうとすします。しかし、優秀な採用担当者は絞りを広げて、当たり前の候補者以外からも適任者を探そうとします。絞りを広げる方法の一つは、候補者の「軌道」を見ることです。グーグルの元人事担当は最高の人材はキャリアの軌道が上向いていることが多い、と指摘します。

その軌道を延長すると、大幅な成長が見込める
優秀で経験豊富でも頭打ちになる人はたくさんいます。こうした候補者に期待できる成果ははっきりしてます（これはプラス）が、予想外の伸びしろがありません（これはマイナス）。年齢と軌道に相関がないことも指摘されています。だだ、経営者や特殊なキャリアパスの人には、軌道という指針は当てはまらないこともあるようです。

絞りを広げることは失敗というリスクをともなう
優秀だが経験の乏しい人は、それほど優秀ではないが経験のある人よりも、採用コストが高くなります。上司となるマネジャーはそうしたコストを避けたがるかもしれませんが、大義のためにつまらない懸念は捨てるべきだとの判断です。すばらしく優秀なゼネラリストを採用するほうが、会社にとってははるかに価値があるからです。

参考文献：『How Google Works』（エリック・シュミット＆ジョナサン・ローゼンバーグ＆アラン・イーグル共著/日本経済新聞出版社）

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変化対応力（地頭）あるラーニング・アルマルを採用 Googleに学ぶ（９-2）

（今回は前号の続きを掲載します）

学ぶこと自体が目標になると、くだらない質問をしたり、答えを間違えたりしたら自分がバカに見えるのではないかと悩んだりせず、リスクをとるようになります。ラーニング・アニマルが目先の失敗にこだわらないのは、長い目でみればその方が多くを学び、さらなる高みに上れることを知っているからです。

特定のポストのために人を採用する時には、過去に同じような仕事で実績をあげた人を選びがちですが、これではラーニング・アニマルを採ることはできません。どんな採用情報も、応募資格の筆頭に来るのは「当該分野の経験があること」です。製品Xのデザイン責任者なら、Xの開発経験5~10年以上、Xの関連学位保持者…。

知力より専門能力を重視するのは、明らかな間違いです。特にハイテク業界ではそう言い切れます。市場は急速に変化しており、今あなたが採用しようとしているポストに求められる役割もすぐ変わるはずです。昨日までの先端的プロダクトが明日には陳腐化するような時代に、スペシャリスト採用は裏目に出る可能性が高いのです。

スペシャリストが問題を解決する時、その手法には自分の強みとされる専門分野ならではの偏りが生じがちです。それでは次々に生まれる新たな専門分野のソリューションに太刀打ちできないこともあります。優秀なゼネラリストには偏りがなく、多様なソリューションを見比べて最も有効なものを選択することができるのです。

ラーニング・アニマルを見つけるのは容易ではありません。スキルのある面接官のお得意の手法は、応募者に過去の失敗を振り返ってもらうことです。2000年代初頭には、よくこんな質問をしました。「1996年に、君が見逃したインターネットの重要なトレンドは何かな？　君の推測が当たった部分、はずれた部分はどこだろう？」。

これは見かけ以上に難しい質問です。応募者は自分が予測したことを明確にし、現実に起きたことを分析し、両者の比較からわかったことを述べなければならず、最終的には自分の失敗を認めなければならなくなるでしょう。「私の最大の欠点は、完璧主義すぎるところです」といった月並みな発言は通らなくなるのです。

この質問は他の分野にも応用できます。直近の重大な現象を引き合いに出せばいいのです。大切なのは、予知能力ではなく、どのように思考を組み立て、失敗から何を学んだかを見定めることです。この質問にきちんとした回答が返ることはめったにありませんが、それができる人はラーニング・アニマルの可能性が高いといえます。

参考文献：『How Google Works』（エリック・シュミット＆ジョナサン・ローゼンバーグ＆アラン・イーグル共著/日本経済新聞出版社）

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変化対応力（地頭）あるラーニング・アルマルを採用 Googleに学ぶ（９-1）

ラーニング・アニマルについて参考文献巻末の「用語集」には次のようにあります。「大きな変化に対処する知性と、それを楽しむ性格を併せ持った人々。とにかく学ぶことが好きで、くだらない質問をしたり、誤った答えを出すことなど恐れない」。このようなタイプの人が最もグーグラーとして望ましいとGoogleは考えているのです。

大切なのは「何を知っているか」ではなく、「これから何を学ぶか」
もちろん優秀な人はいろいろなことを知っていて、凡庸な人より高い成果をあげます。ただ、大切なのは優秀な人が「何を知っているか」ではなく、「これから何を学ぶか」なのです。専門家は「情報技術は指数関数的に成長している。だが私たちの未来に対する直観は、指数関数的ではなく直線的だ」と指摘しています。

指数関数的な発想のもととなるのは“地頭”
知力こそ、変化対応能力の最も有効な指標です。ただ、知力だけでも足りません。とびきり優秀な人でも、変化のジェットコースターを目の当たりにすると、もっと安全なメリーゴーランドを選ぼうとするケースはやまほどあります。心臓が飛び出しそうな体験、つまり過酷な現実に直面するのを避けようとするのです。

ラーニング・アニマルは変化に立ち向かい、それを楽しむ力を持っている
ヘンリー・フォードは「人は学習を辞めたとき老いる。20歳の老人もいれば、80歳の若者もいる。学び続ける者は若さを失わない。人生で何よりすばらしいのは、自分の心の若さを保つことだ」と言いました。グーグルが採用したいのは、ジェットコースターを選ぶタイプ、つまり学習を続ける人々（ラーニング・アニマル）なのです。

ラーニング・アニマルは、しなやかなマインドセットの持ち主ともいえる
心理学者C・ドゥエックは、これを「しなやかなマインドセット」と表現します。能力は生まれつき決まっていると考える人は、状況がどれほど変化しようと、ひたすらその能力を誇示しようとします。でも、しなやかマインドセットの持ち主は、努力すれば自分の能力を変えたり、新たな能力を開花させることができると考えます。

変われる、適応できる、変化を心地よく感じると、より高い成果が
ドゥエックは実験によって、マインドセットを変えることで、まったく新しい思考や行動が引き起こされることを明らかにしました。自分の能力は変わらないと考えていると、その自己イメージを維持するために「到達目標」を設定します。一方、しなやかマインドセットの持ち主は「学習目標」を設定するのです。（続きは次号）

参考文献：『How Google Works』（エリック・シュミット＆ジョナサン・ローゼンバーグ＆アラン・イーグル共著/日本経済新聞出版社）

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面接は「30分」で「5回」がGoogleの鉄則になるまで Googleに学ぶ（８）

Googleの採用には絶対に侵してはならない黄金律があります。それが前号に記した「採用のおきて」です。「採用の質を犠牲にしてまで埋めるべきポストはない」というのが不変の姿勢なのです。速さより質を重視することから、行き過ぎた回数や時間を面接に費やした時期もありましたが、いまでは見事に交通整理されています。

ある候補者を30回以上面接したが採否が決められなかった
たいていの会社では、採用面接は長すぎるし、また数も多すぎます。グーグルでも創業初期に、ある候補者を30回以上面接したのに、それでも採否が決まらなかったことがありました。それはおかしいとの結論から、ひとりの候補者を30回以上面接することを禁止するルールをつくったそうです。

科学的に検証の結果、面接は５回までとした
その後さらに調査してみると、4回目以降の面接は、「判断精度」を高めることへの貢献度が1％にも満たないことがわかりました。要するに4回目以降になると、それ以上面接をすることの増分費用が、追加的フィードバックをもたらす価値より低くなるのです。そこでルールを見直し、面接の上限を「５回」に設定しました。

面接時間は３０分とした
面接が始まって数分もしないうちに、相手が会社あるいは特定のポストに向いていないことが判明するケースは少なくありません。（Googleの場合）ほとんどの面接は結果が不採用なので、そこに時間をかけすぎるのは避けたいし、実際に優れた面接官のほとんどは30分もしないうちに不採用の判断をくだしています。

時間限定なら会話は“プロテインたっぷり、脂肪分ちょっぴり”に
応募者が有望で、もう少し話を聞きたいと思ったら次の面接を設定すればよいのです。その場で続きをやってもいい（面接後にフィードバックを記入する時間をあらかじめ15分確保しておけば、それも可能です）。面接時間が限られているほど、会話の内容は充実し、本質的な議論に集中せざるを得なくなります（とくに面接官自身が！）。

情熱のある人は情熱を口にしない。スマート・クリエイティブとはそんな人
グーグルが求める人材は情熱があり、何かに対して強い思い入れがあること。ただ、本当に情熱的な人は「情熱」という言葉を軽々と口にしません。心に秘めている粘り強さ、気概、真剣さ、すべてを投げうって没頭する姿勢といった資質は、履歴書では量れません。面接の目的はそれを限られた時間と回数で的確に見出すことなのです。

参考文献：『How Google Works』（エリック・シュミット＆ジョナサン・ローゼンバーグ＆アラン・イーグル共著/日本経済新聞出版社）

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Googleで許されない失敗は人材採用。その「おきて」は Googleに学ぶ（７）

Googleは失敗からはじまった会社なので失敗には寛大です。何に失敗したかといえば社名のスペルを間違えました。社名を考えていたとき、もっと大きい数をあらわす「グーゴルプレックス」を候補にし、さらに短い同意語「グーゴル：Googol」に決定。そしてこの名称をドメイン登録するとき「Google」と誤入力してしまったのです。

「儲けを生み続ける最強リーダーの口グセ５０（※）」のFail fast．とは？
これはそのものズバリ、「早く失敗しろ」という意味。失敗を重ね、試行錯誤を繰り返すことでプロダクトの長所短所を知り、よりよいものをつくることができる。また、早めの失敗によってリソース（プロジェクト遂行に必要な人手や資金、設備など）を浪費する前にプロジェクトを取りやめる判断を早くできるメリットもあります。

Googlers make Google great．とは？　(口グセ５０より)
Googlerとは、Googleの社員の呼び名です（新入社員のことはヌーグラー（Nooglers：New Googler）。Googleにとって人材こそ一番のリソースという考えです。チームによる協働や、迅速な行動、オープンなコミュニケーションができる人材がいるからこそ、グーグルの製品やサービスを改善していけるからです。

許されない失敗は人材採用。そのためのグーグルの「採用のおきて」
◍自分より優秀で博識な人物を採用せよ。学ぶもののないあるいは手強いと感じない人物は採用してはならない。
◍ブロダクトと企業文化に付加価値をもたらしそうな人物を採用せよ。両方に貢献が見込めない人物は採用してはならない。
◍仕事を成し遂げる人物を採用せよ。問題について考えるだけの人物は採用してはならない。
◍熱意があり、自発的で、情熱的な人物を採用せよ。仕事が欲しいだけの人物は採用してはならない。
◍周囲に刺激を与え、協力できる人物を採用せよ。ひとりで仕事をしたがる人物は採用してはならない。
◍チームや会社とともに成長しそうな人物を採用せよ。スキルセットや興味の幅が狭い人物は採用してはならない。
◍多才で、ユニークな趣味*や才能を持っている人物を採用せよ。仕事しか能がない人物は採用してはならない。*本文は「興味」ですが山本判断で「趣味」に。
◍倫理観があり、率直に意思を伝える人物を採用せよ。駆け引きをしたり、他人を操ろうとする人物を採用してはならない。
◍最高の候補を見つけた場合のみ採用せよ。一切の妥協は許されない。

参考文献：『How Google Works』（エリック・シュミット＆ジョナサン・ローゼンバーグ＆アラン・イーグル共著/日本経済新聞出版社）
※：『プレジデント』（プレジデント社刊/2013年9月16日号）

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Google発展の原動力は創業者2人の情熱的な採用姿勢 Googleに学ぶ（６）

グーグル草創期（創業は1998年9月4日）の5年間は、2人の創業者（ラリー・ペイジ＆ゼルゲイ・プリン）、もしくは2人ともが応募者の一人ひとりと面接しました。いまでも新人を雇用するときはかならずペイジの承認が要ります。「えっ！　本当に」と思いますが、まぎれもなくこれが世界に冠たるGoogleの採用ルールなのです。

規模拡大で求める人材の質が変わってきたときGoogleが打った手
2000年代初頭、グーグルが数千人単位で従業員を採りはじめたころ、エリック（CEO）とラリーとセルゲイは、新入社員の多くが優秀ではあるが、自分たちが求めているほどのレベルではなくなっていることに気づきました。各部門が「どんな」採用活動をしているかは管理できないが、「誰を」採用するかは管理できる、と3人は考えました。

創業者が発想し、自らが主宰する“ひとり委員会”とは？
そこでラリーは、採用オファーを出す前に経営幹部が必ずそれを確認する制度を提案しました。これを受けてグーグルが考案した採用プロセスが、数段階の採用委員会の最上段に、“ひとり委員会（メンバーはラリーのみ）”が乗っかるヒエラルキー構造でした。こうしてラリーがすべてのオファーに目を通すようになったのです。

「採用の質ほど大切なものはない」と、トップ自らが示した高い志
これは採用にかかわるもの全員に、会社にとって採用がどれほど重要か改めて示す効果がありました。このプロセスは効率より質を優先し、頭数の確保より選別を徹底することを念頭に設計されたものです。その後、できるかぎり効率化も進めましたが、採用の質ほど大切なものはないとの考えにより、当時の方針はいまも変わっていません。

『グーグル、アップル、マイクロソフトに就職する方法（※）』より
これはある本のタイトルですが、この中に表題とは１社異なる３社比較があります。
「アメリカには優秀なエンジニアが不足している。われわれは、少ない獲物を争うハゲタカのようなものだ」（アップル）
「われわれは優秀な人材以外採用しない。これは絶対だ」（グーグル）
「優秀な応募者がいないとは言わない。問題は、それが誰なのかわからないことだ」（フェイスブック）

なぜ、Googleの採用に対するスタンスはこんなにも違うのだろうか…
採用という面では、明らかにGoogleのスタンスは他の２社とは異なっています。その違いは、経営トップの人材に対する考え方に明確に表れています。それが、前号に記した人事部門の責任者に求めた資質にも表れていると思います。こうした超絶思考が、産業史上前例のないスピード成長を支える原動力になっているのでしょう。

参考文献：『How Google Works』（エリック・シュミット＆ジョナサン・ローゼンバーグ＆アラン・イーグル共著/日本経済新聞出版社）
※：『グーグル、アップル、マイクロソフトに就職する方法』（ゲイル・L・マクダウェル著/文藝春秋社）

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質の良い応募者を大量に集めるにはどうするか？ Googleに学ぶ（５）

グーグルは、企業の成長スピードという観点では、マイクロソフトもアップルもアマゾンもはるかに凌駕しています。その原動力は優秀な人材を集め、グーグルに合った人材（グーグラー）を継続的にしかも大量に確保できたからだと、参考文献の筆者は言います。では、そのような魔術にも近いことをどうやって実現したのでしょうか？

誰がGoogleの人事部門の責任者として最適か？
2003年、グーグルは経営陣を整える取り組みの総仕上げとして人事部の責任者を探しはじめました。その結果、従来の意味での人事業務で素晴らしい実績を上げていた50人近い候補者がリストアップされたのです。しかし、その中からは、グーグルが必要としている任務への適性を備えている候補者は見つかりませんでした。

拡張性のある採用エンジンをつくれるのは、果たしてどんな人？
グーグルは産業史上、前例のないスピードで成長していたため、候補者たちが身に付けていた“標準的な経験”が役に立つとは思えなかったからでした。グーグルのトップが求めていたのは、グーグルが従来の会社とはさらに次元の違うスピードで前進できるような、拡張性のある採用エンジンをつくってくれる人物だったのです。

宇宙物理学者を人事の責任者に推すCEO（最高経営責任者）の発想
適任者探しは長引きました。「宇宙物理学が専門の、ローズ奨学生を探してみたらどうだろう」とエリック（CEO）はあるとき提案。議論の結果、宇宙物理学の専門家ならこの任務に必要な知識はあるかもしれないが、おそらくグーグルに入社して経営幹部になろうとは思わないだろう、という結論に達し候補者から消えました。

とびきりの質の高い、面白い契約書を完成させた大物弁護士もダメ
「わかった、それなら法律事務所のパートナークラスにしよう」とセルゲイ（創業者の一人）が提案。それから間もなく、彼の課題「質の高い、包括的で面白い契約書をつくってくれ」に、30分後、「セルゲイ・プリン氏は1ドルおよびその他の約因により、悪魔に魂を売り渡す契約を締結する」を完成させた弁護士も専門性が足りないと…。

正解は事業運営の実績のない「マッキンゼー＆ローズ奨学生」だった
弁護士もダメとなった時点で、正しい条件の組み合わせを「マッキンゼー＆ローズ奨学生*」と再提起して、結局、彼らは事業運営の実績がないショーナ・ブラウンなる人物を選定しました。この採用が大成功だったため、後日、優秀な最高財務責任者（CFO）が退任するとき、エリックは同様のカテゴリーからの人選で適材を発掘しました。

*ローズ奨学制度は、世界最古の国際的フェローシップ制度 で、ローズ奨学生とはオックスフォード大学の 大学院でMBA以外のコースで学ぶ者であり、分野は問われません。

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ビジネスパーソンが磨くべきもっとも重要なスキルは？ Googleに学ぶ（４）

前回のテーマは、「大企業の幹部にとって一番重要な仕事とは？」で、答えは「採用」でした。今回は「ビジネスパーソンが磨くべきもっとも重要なスキルは？」です。回答を先に書いてしまうと、それは「面接」と参考文献の著者は言います。限られた時間の中で候補者の能力を見定めるのは、じつは至難の業だからです。

ビジネスパーソンが磨くべきもっとも重要なスキルは、面接スキルだ！　
経営学の教科書やMBAコースでは、そんなことは言われなかったかもしれません。CEOや大学教授、ベンチャー投資家は、成功するのに一番重要なのは人材だ、とよく言いますが（現実にはそのとおり）、実際にどうやってその優秀な人材を獲得するかには（得意な口先の理論でも）触れないことが多いのです。

はっきり言ってほとんどの人は面接が下手！
面接は人工的かつ時間的制約のある状況で、候補者の能力を見定めなければなりません。それには特別な、そして高度なスキルセットが必要になります。しかしその前に、
質の高い面接をするには準備が必要です。それはあなたが平社員だろうと、経営幹部であろうと変わりません。はっきり言ってほとんどの人は面接が下手です。

優秀な人材を見分けるのは事前の準備と質問力
きちんとした面接をするには、自分の役割を理解し、候補者の履歴書を読み、そして一番重要なこと――何を聞くか――を考えなければなりません。そのためには、まず応募者がどんな人物か、また会社にとって重要な人物になり得るかを考え、これまでかかわってきた仕事を調べ、自分なりの評価をしておくことが必須となります。

面接の目的は相手の限界を確かめること
とはいえ、過剰なストレスをかけるのは避けましょう。最高の面接は、友人同士の知的な会話のようなもの（「いま、どんな本を読んでいる？」など）。質問は間口の広い、複雑なものにしましょう。正解が一つではないので、相手のモノの考え方や議論の組み立て方を観察できます（応募者が何を主張し、どのようにその正当性を主張するか）。

質問が具体的だと、聞く能力、理解力など応募者への理解が進む
応募者のバックグラウンドについて聞くときには、単に過去の経験談ではなく、「そこから何を学んだか」を説明してもらい、応募者に思考力をアピールしてもらいましょう。「何に驚きを感じましたか？」というのは、うまい聞き方です。準備してきた答えではなく、自分の経験をこれまでとは違った目で振り返らなければならないからです。

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大企業の幹部にとって一番重要な仕事とは？ Googleに学ぶ（３）

前回「…2014年のグーグルに勝つことはできないけれど、使命とチームについての正しい答えがあれば、1999年のグーグルになることができる」を紹介しました。では、どうしてGoogleは15年の短期間で世界有数の大企業になりえたのでしょうか？　その原動力が採用・面接にあったというのが参考文献の著者の考え方です。

幹部に一番大事な仕事は「会議に出ること」ではなく「採用」
大企業の幹部に「あなたの仕事のうち一番重要なものは？」と尋ねると、ほとんどの人が反射的に「会議に出ること」と答えるそうです。さらにしつこく、「いやいや、一番退屈なものではなく、一番重要なもの」と聞くと、ビジネススクールで学んだ経営の基本を並べ立てることになります。

MBAの模範解答ではGoogleのような成長企業は育てられない
いわく、「すぐれた戦略を立て、事業機会をとらえてシナジーを生み出し、競争が一段と激化する市場でも着実に業績を向上させること」といった具合。同じ質問を一流のスポーツチームのコーチやゼネラルマネージャーにしたらどうでしょうか？　彼らも会議にたくさん時間を割きますが、答えは異なります。

戦略だけでは、優れた人材のいるチームには勝てない
一番重要な仕事は「最高のプレイヤーをドラフトで獲得するか、スカウトするか、あるいはトレードで持ってくること」と答えるでしょう。優秀なコーチは、どれだけ優れた戦略を立てても、優れた人材の代わりにはならないことをよくわかっているからです。それはスポーツだけでなく、ビジネスでも同じなのです。

Google創業者の真剣な面接姿勢は候補者たちを錯覚させた
ですから、経営者の場合、「あなたの仕事のうち一番重要なものは？」という問いへの正解は「採用」なのです。ある日、のちの幹部社員を面接していたセルゲイ（創業者の一人）があまり真剣なため、候補者は自分が期待されていると錯覚しました。しかし入社してみると、すべての面接が同じように行われていたのでした。

なぜか、多くの企業幹部は採用活動から遠ざかってしまう
そんなことは当たり前と思うかもしれません。しかし、たいていの企業幹部は自身もおなじみの採用プロセス（履歴書、電話によるスクリーニング、面接に次ぐ面接、オファー、交渉に次ぐ交渉、そしてオファーの受諾）を踏んで採用されたにもかかわらず、入社した途端に他人の採用には一切かかわろうとしなくってしまいます。

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